笨朱先行
我的工作，学习，生活，作品，收藏，人生……
2008-7-2 16:38:31
用饭局的例子说明：MRP还是PRM
一天中午，在某大企业里主管ERP选型工作的老张突然回到家里对妻子说：“亲爱的老婆，晚上几个同事要来家里吃饭。这些天和很多ERP公司的人打交道，我已经学了ERP的管理精华。你看，我专门带回了装ERP软件的笔记本，这次我要用最先进的ERP理念来完成咱家的请客过程了。我要把这次宴会搞成一次ERP家宴！”。“我已经用销售模块和客户关系模块全面管理与同事的关系往来了。这次他们确定要来吃饭的信息，我已经放到了合同管理和订单管理中，而且自动传递数据到应收应付模块、财务模块、还有生产模块中，根据客人的意向和要求，确定了做什么菜，也就是主生产计划都有了”。
妻子：“那太好了，家里就是你的生产车间了，我是车间主任，你的主生产计划里是哪几样菜，什么时间做？”
老张：“客人们7点左右就来了，最好8点钟能吃完。菜有：凉菜拼盘、糖醋里脊、西湖醋鱼、宫保鸡丁、清蒸河蟹、锅巴肉片，这些都是你的拿手菜，你看可以吗？”妻子：“没问题，看我的吧”
老张：我已经把这些菜的做法存入到BOM中了，下一步，让我来用BOM展开的方法，看看都需要什么原料。——具体的原料有：鲤鱼一条、螃蟹一斤、瘦肉1斤、鸡肉半斤、锅巴一袋、白酒1瓶、番茄5个、鸡蛋10个、调料若干。看，这就是物料需求计划了。我已经把咱家冰箱里的东西都存入ERP库存模块了，让我看看库存还有多少……还需要再买鱼、螃蟹、6个鸡蛋、5个西红柿、一袋盐、锅巴等等。
老张把这些数据记录到采购模块中，开始进行供应商对比查询，说：鱼应该去自由市场买，螃蟹东边超市的最便宜、鸡蛋是街对面小卖部的最好，而且按照经济批量鸡蛋一次买12个最便宜、锅巴和盐最少一袋、鱼买一斤一条的最好………看，采购计划已经有了，就照这个去买吧。
妻子立即出发，很快把需要的东西买回来了。老张把价格数量一一记录到笔记本里，质检合格后办理了入库——放入冰箱。但是发生了小小的问题，冰箱里原有的东西已经很多，有些东西放不下了。好在很快就要开始做饭，东西不会放很长时间，应该不会有大的问题。老张再把花的多少钱一笔一笔都做帐存入财务模块，马上统计出这次采购金额、物料成本的信息。
现在的时间只是下午3点多，除了冰箱放不下的小问题外，ERP家宴一切准备顺利，工作效率很高。老张骄傲地说，看，ERP的威力显示出来了吧？现在的工作流程是按照最先进的管理理念，最科学最合理的方法来制定，以前总是买多了剩下，或者就短缺，现在完全按照需求采购，真是大不一样啦。妻子也说，ERP就是比手工好，以前帐总是算不清楚，现在一下就算完了。
但是，事情还没有完呢，下一步该怎么办呢？客人们7点钟来，几点开始炒菜？早了菜凉了，晚了时间来不及。妻子问老张，老张说，这相当于生产调度，这是你车间具体执行的事情呀，你以前做菜怎么个做法，哪个工作应该提前多长时间开始，哪个是瓶颈资源，你应该有经验吧。但是妻子有点发蒙，以前从没有被要求在这么短时间做这么多的菜。所有菜的工序全加在一起总共需要2个多小时。仔细算了算，家里有三个煤气灶，正好可以同时开火坐上三个锅：炸锅、蒸锅、炒锅。妻子一人同时应付三个锅没问题，每道菜准备原料的过程还另外需要一个人，老张可以担任。这样，很多工作都可以同时做，应该用比2个小时短得多的时间完成。但是，到底多长时间可以完成？1个小时还是1个半小时？这么多工作从何入手呢？是一道一道菜做？还是两道一起做？能三道菜一起做吗？这道菜的关键资源是蒸锅，另一道是炸锅，好几个菜搀在一起是怎么回事谁知道？每道工序的开工提前期到底是多少？关键的路径是什么？在妻子的追问下，老张对着笔记本操作了半天想找个答案，最终也说不出个所以然来。
这时候有同事打电话过来了，问几点能吃完，大家再去打保龄球。正为此事发愁的老张含糊地说1个多小时吧。这不是给了客户一个交货承诺了吗？问题是从开始做饭到全部做完，1个小时完的了吗？谁也说不清呀，妻子更着急了。这时候女儿又打来电话，问晚上能不能请几个同学来吃饭，只要做两个菜？这时候还来填乱，不是更麻烦了吗。妻子说：不行不行，你们出去吃吧！‘唉，上门的客户给赶跑了！’。老张对着笔记本想以后上了ERP的情景直发呆。
为了保证工期，避免延期违约的麻烦，妻子作出了决定：立即动手开始干。
......
几天以后，老张开始总结这次ERP宴会行动的得失，总结出来的问题主要有以下：
第一：螃蟹和鱼买的早了，本来是活着的，结果到了做菜的时候已死了1个多小时，味道不好了。
第二：有的热菜早早做出了，等到客人来了上的却是凉菜。
第三：还有的菜上得太晚了，为了等最后一道菜大家空坐着半天，工序明显安排不合理。连最后去打球也耽误了。
总之，在前面所有管理环节都顺畅的情况下，最后的生产过程不如人意。
但是妻子很委屈。那么多菜，本来一道一道做要用2个多小时，最后给压缩成1个半小时做完，已经很不容易了，菜上得晚了，但是厨房里已经一直在忙呢；想早吃完，只能早做，热菜就难免会凉了；鱼和螃蟹死了，你的采购计划哪里有几点买鱼和买螃蟹的提示。你的ERP饭局原定1小时，可为什么ERP不告诉你1个小时根本完不成？
老张无言以对，也开始考虑这个事儿。他知道，这些问题从本质上是作为ERP生产管理核心的MRP的缺陷所导致的必然。MRP本身是针对物料需求计划的，没有对资源能力的限制，根本得不出在有限资源和多种约束条件下的生产作业计划。没有作业计划，哪来精确时间的物料需求计划？而这些对企业来说是必须的数据。这可怎么办呢？看来只能对MRP反其道而行之，那就是PRM了，有这么个软件吗？还真的有这个软件，叫流程资源管理，是北京东方小吉星公司最新的APS（先进生产排程）产品，据说是中国唯一与国际水平同步产品，那就拿来试试看吧。
为了检验这个‘PRM流程资源管理’，老张又请了几位同事，经过确认，还是跟上次一样的菜谱和时间。这回PRM家宴与上次的MRP家宴会有什么不一样吗？老张与妻子一起用PRM来研究如何安排这顿晚宴。
PRM和MRP的思路就是不一样，MRP的核心是BOM（BILL OF MATERIAL）——物料表，而PRM的核心是BOW（BILL OF WORK）——工作表，每个工作都包含了物料、资源、时间等全部生产信息。老张首先把做每道菜的整个过程，用什么资源、物料、多长时间、逻辑关系等等都录入到PRM中，建立一个BOW，再点击一个不起眼的‘计算’按钮，看看能出现什么吧。计算机不停地眨着眼睛在计算，用了几分钟的时间，这倒是很新鲜，它在算什么呢？妻子好奇地盯着它。结果终于出来了，那是一个详细的做菜的计划列表，还配有甘特图。仔细一看，两个人都大吃一惊，PRM明确回答：只要42分钟就能完成全部的做菜工作。而且精确指出鱼一条应该在7：20：00的时候用、螃蟹一斤应该在7：40：00用，其他各色物料各是多少，几点几分的时候需要，每道工序几点开始几点结束，中间有多少自由时间，哪些工序是关键工序。
这可能吗？两个人对着甘特图使劲检查，先看各道菜的工序安排对不对。没错，就连凉菜必须放一段时间才能装盘、里脊必须炸完2分钟以后再开始炒糖醋里脊、炸完锅巴必须立即炒锅巴肉片这样的细节都分毫不差。那么是不是有资源在冲突呀，两人依次检查配菜、蒸锅、炸锅、炒锅，每个资源都是在42分钟的时间里十分紧凑地安排所有工作，都是干完一件工序再开始干另外一件，环环相扣，丝毫不乱，绝对没有冲突。这才是真正的‘资源计划’呀！两个人感叹，早知道有这么短时间完成的方法上次何至如此。
老张很快又用PRM算出了另外几种42分钟完成的方法，正在对比哪种更好。这时候又有同事打电话过来问时间，老张爽快地回答：一个小时搞定！女儿也打电话，问晚上加个菜：请同学吃炸丸子汤，成吗？这可是一道很难做的菜呀，先捏丸子，再炸，最后做汤，单这道菜几个工序加起来的时间要半个多小时，肯定超过1小时限制了。但老张告诉不要急，在PRM里加入这个菜试算了一下。很快得出结果：在某个适当的时间开始做这道菜，充分利用资源的空闲，整个流程只增加了11分钟，42＋11＝53分钟完成，还是不到一个小时。没问题，来吧！看，原来赶跑的客户又回来了。
女儿又问：要我回来帮你吗？女儿不会做菜，只能和老张一样干配菜的工作。老张马上用PRM算了一下，再增加一个配菜——如果不增加丸子汤这道菜，最短时间可以从42变为41分钟，只减少了一分钟；如果增加丸子汤这道菜，最短时间没有任何变化，还是53分钟。因为关键资源都不是配菜，所以女儿回来也没什么用处。老张很痛快地告诉女儿：‘用不着你来帮忙了’，一副胸有成竹的样子。
给女儿打完电话，老张突然想到：经过多个假设条件的计算，得到重要的排产信息，再做决策，这不就是对企业生产管理十分关键的‘决策支持’功能吗？以前长期困扰企业的接单以后给客户答复太慢的问题就这样解决了。而且，对准备生产物料的工作来说，我现在鱼和螃蟹的需求时间已经精确到秒了。这回我可以直接电话要求鲜货供应商给我按时送上门，他们有这个服务内容，我就不用自己去采购了。新鲜的鱼和螃蟹按时来了直接进厨房下锅，再不会不新鲜了，而且根本不占库存，连冰箱都不需要用了，上次冰箱放不下的问题就这么给解决了。这对一次家宴的作用可能微不足道，但对企业来说，这可是解决了库存长期积压的大问题了。这种方式就相当于把自己的生产计划与外部物流完全集成，这不就是形成SCM供应链了吗。看来做到SCM的前提是你必须自己先有精确的生产作业计划，要不外部物流再准时也没用。而现在我的产品提供给客户的时间也是精确到秒，可以满足他们同样的要求。这样整条链上的各个环节不就能同时达到高效生产，最大限度降低库存了吗。原本很高深的SCM现在看来如此简单。
.............
第二天，老张的同事们都在谈论昨天的宴会，重点不是菜的味道如何，而是老张和妻子神奇的做饭过程，三个锅同时点火，几道菜一起开工，一边炒一边蒸一边炸，眼见两人有条不紊不慌不忙，一样样地放下这件拿起那件，于是一道道菜不断上桌，象变魔术一样，实在厉害。吃过第一次请客的人都奇怪，同样的菜，这次为什么如此不同？
老张这回对于ERP的理解有了更深刻的认识，ERP——‘企业资源计划的’关键就是要对‘资源’进行‘计划’，象PRM家宴计划这种方式，明确给出每个资源应该怎么去工作，才能满足多种约束条件，同时发挥出最大效率，这才能叫ERP。而不是传统的MRP那样只给出物料需求计划，再用手工制定作业计划。
根据自己的体会，老张在纸上写下了这样一个公式：
MRP+MIS(进销存财务)＝MRPII
PRM+MIS(进销存财务)＝ERP
这大概就是MRP与PRM最大的区别。
附1：答疑
用这个例子主要是对比PRM与目前ERP生产管理中最通用的BOM法的区别。
BOM中实际上保存了每道菜需要的材料和数量，当请客的主人指定了要做哪些菜，系统就会从BOM中调取数据，得到这些菜的原材料，告知用户总共需要什么材料，需要多少。比如鱼多少、肉多少、螃蟹几斤、白菜几斤，用户就可以照着这个去采购，这实质上就是MRP ‘物料需求计划’。
我们说，这个当然也是有用的，但是太简单了，不能满足用户最关键最迫切的对详细的生产作业计划，以及最优作业计划方面的要求。因为BOM方法本身就不包含对作业计划的处理方法，也没有对最优作业计划的任何算法。没有作业计划，物料需求计划也就不可能有详细时间信息。
比如在这个例子中，如果有吃饭的客人提出要求45分钟完成宴会，主人能不能在这个时间完成？怎样才能完成？如果菜场8：00开门，螃蟹8：20才可以买回来，是不是影响上菜？工作中，哪些工序是可以延长或者推迟，哪些工序不能延迟必须加紧完成？对一些意外情况如何处理？以及如何完成对生产过程的控制管理等......诸如此类的问题就是PRM系统的目标。更多进一步的问题和PRM给出的答案如下：
最短时间42分钟，一共有5种方法。
增加一道需25分钟完成的菜，总共只增加11分钟。
要求35分钟完成：则炒锅、蒸锅、炸锅能力不足
要求38分钟完成：则炸锅、蒸锅能力不足
要求40分钟完成：则炸锅、炒锅能力不足
要求41分钟完成：则炸锅能力不足
增加一个炸锅，最短时间39分钟
增加一个炒锅，最短时间40分钟
增加一个蒸锅，最短时间42分钟
增加一个配菜，最短时间41分钟
如果只能增加一个资源应该选择增加炸锅。有趣的一个结论：增加蒸锅没有任何用处。
附2：饭局工艺模型
1）凉菜拼盘，包括炸排骨、蒸腊肉、煮花生米。2）糖醋里脊3）宫保鸡丁4）西湖醋鱼5）清蒸河蟹6）锅巴肉片。做菜的几个要点是，凉菜必须放一段时间才能装盘。做糖醋里脊炸的时候，炸完里脊2分钟开始炒里脊，时间长了短了口味都会不好。锅巴肉片的要点是炸完锅巴必须立即下锅炒菜，不允许放置。
所有菜的主要工序需要的资源有：一个配菜员、一个炒锅、一个蒸锅、一个炸锅，分别对应配菜、炒、蒸、炸这几道工序。所有这些菜的做法如下：
菜名 工序 逻辑关系 时间（分钟） 资源
凉菜拼盘A 蒸腊肉 10分钟以后才能装盘 6 蒸锅
炸排骨 5分钟后才能装盘 8 炸锅
煮花生 15分钟后才能装盘 10 炒锅
凉菜装盘 5 配菜
糖醋里脊B 炸里脊 必须炸完后2分钟开始炒里脊 8 炸锅
炒里脊 5 炒锅
配菜 配菜完毕才能炸里脊 5 配菜
西湖醋鱼C 西湖醋鱼－炸鱼 炸完鱼后才能蒸鱼 7 炸锅
西湖醋鱼－配菜 配菜完后才能蒸鱼 5 配菜
西湖醋鱼－蒸鱼 10 蒸锅
宫保鸡丁D 宫保鸡丁－配菜 配菜完才能炸鸡丁 10 配菜
宫保鸡丁－炸鸡丁 炸完才能炒鸡丁 5 炸锅
炒宫保鸡丁 12 炒锅
清蒸河蟹E 清蒸河蟹－蒸蟹 蒸完才能配菜 15 蒸锅
清蒸河蟹－配菜 5 配菜
锅巴肉片F
锅巴肉片－配菜 配菜完毕才能蒸锅巴，才能炸肉 5 配菜
锅巴肉片－蒸锅巴 蒸完才能炒菜 8 蒸锅
锅巴肉片－炸肉 炸完肉以后必须立即开始炒菜 5 炸锅
锅巴肉片－炒菜 8 炒锅
在这个模型基础上，再增加一道菜。 （丸子汤G）
配菜，方法是配菜员一边做丸子一边下炸锅炸丸子，从配菜开始以后2分钟准时开始炸丸子，配菜的时间8分钟，用配菜员。
炸丸子，炸完丸子才能做汤，炸丸子时间13分钟，用炸锅
做汤，炸完丸子完成以后10分钟之内必须开始做汤，不能超过10分钟，做汤时间10分钟。用炒锅。
其他问题：1）做两桌菜的最短时间和工序安排。2）如果增加一个配菜最短时间如何变化。
附3：小吉星PRM针对文中的问题给出的几种甘特图解：
标准解法1：
加一道菜的解法：
如果有两个配菜的解法：
两桌菜混排的解法
附4：此模型的原型——机械加工排程问题
某机电加工厂，接到了某厂紧急要求订货的单子，订货的内容如下：
阀门、拐头、三向转换器、转向器、负载器、线圈座
1）阀门，三个零件组合而成。2）拐头3）转向器4）三向转换器5）负载器6）线圈座。这些零件的加工过程和需要的设备资源如下所列。
要点是，阀门由三个零件分别经铣刨车加工以后才能打磨，而且打磨时候温度不能过高，所以三个零件加工完后必须放一段时间才能打磨。做拐头的时候，刨完后2分钟才能车，否则温度太高不能保证精度。线圈座的要点是金属硬度过高，刨完后必须立即开始车，否则对刀头有损伤。
所有工序需要的设备资源有：一个打磨员、一台车床、一台铣床、一台刨床，分别对应打磨、车、铣、刨这几道工序。加工方法具体如下：
零件名称， 工序， 逻辑关系， 时间（分钟）， 资源
阀门：
零件1－铣，10分钟以后才能打磨， 6， 铣床
零件2－刨，5分钟后才能打磨， 8， 刨床
零件3－车，15分钟后才能打磨， 10， 车床
全部零件－打磨，最后一道工序， 5， 打磨
拐头：
刨， 必须刨完后2分钟才能车 ，8， 刨床
车， 最后一道工序， 5， 车床
打磨， 打磨完毕才能刨， 5， 打磨
三向转换器：
刨， 刨完后才能铣， 7， 刨床
打磨， 打磨完后才能铣， 5， 打磨
铣， 最后一道工序， 10， 铣床
转向器：
打磨， 打磨完才能刨， 10， 打磨
刨， 刨才能车， 5， 刨床
车， 最后一道工序， 12， 车床
负载器：
铣， 铣完才能打磨， 15， 铣床
打磨， 最后一道工序， 5， 打磨
线圈座：
打磨， 打磨完毕才能铣，才能刨， 5， 打磨 ， 最后一道工序
铣， 铣完才能刨， 8， 铣床
刨， 刨完以后必须立即开始车， 5， 刨床，
车， 8， 车床
第一问：最短时间加工这几个零件的工序作业计划。
第二问：再增加一个新的零件：过滤器，它的加工方式如下：
打磨：打磨后2分钟开始刨，并在刨的过程中继续打磨，打磨时间8分钟
刨：刨完才能车，时间13分钟
车：刨完以后10分钟之内必须开始车，不能超过10分钟，车的时间10分钟。
问：1）最短时间和工序安排，2）插单后的最短时间和详细计划。
妻子：“那太好了，家里就是你的生产车间了，我是车间主任，你的主生产计划里是哪几样菜，什么时间做？”
老张：“客人们7点左右就来了，最好8点钟能吃完。菜有：凉菜拼盘、糖醋里脊、西湖醋鱼、宫保鸡丁、清蒸河蟹、锅巴肉片，这些都是你的拿手菜，你看可以吗？”妻子：“没问题，看我的吧”
老张：我已经把这些菜的做法存入到BOM中了，下一步，让我来用BOM展开的方法，看看都需要什么原料。——具体的原料有：鲤鱼一条、螃蟹一斤、瘦肉1斤、鸡肉半斤、锅巴一袋、白酒1瓶、番茄5个、鸡蛋10个、调料若干。看，这就是物料需求计划了。我已经把咱家冰箱里的东西都存入ERP库存模块了，让我看看库存还有多少……还需要再买鱼、螃蟹、6个鸡蛋、5个西红柿、一袋盐、锅巴等等。
老张把这些数据记录到采购模块中，开始进行供应商对比查询，说：鱼应该去自由市场买，螃蟹东边超市的最便宜、鸡蛋是街对面小卖部的最好，而且按照经济批量鸡蛋一次买12个最便宜、锅巴和盐最少一袋、鱼买一斤一条的最好………看，采购计划已经有了，就照这个去买吧。
妻子立即出发，很快把需要的东西买回来了。老张把价格数量一一记录到笔记本里，质检合格后办理了入库——放入冰箱。但是发生了小小的问题，冰箱里原有的东西已经很多，有些东西放不下了。好在很快就要开始做饭，东西不会放很长时间，应该不会有大的问题。老张再把花的多少钱一笔一笔都做帐存入财务模块，马上统计出这次采购金额、物料成本的信息。
现在的时间只是下午3点多，除了冰箱放不下的小问题外，ERP家宴一切准备顺利，工作效率很高。老张骄傲地说，看，ERP的威力显示出来了吧？现在的工作流程是按照最先进的管理理念，最科学最合理的方法来制定，以前总是买多了剩下，或者就短缺，现在完全按照需求采购，真是大不一样啦。妻子也说，ERP就是比手工好，以前帐总是算不清楚，现在一下就算完了。
但是，事情还没有完呢，下一步该怎么办呢？客人们7点钟来，几点开始炒菜？早了菜凉了，晚了时间来不及。妻子问老张，老张说，这相当于生产调度，这是你车间具体执行的事情呀，你以前做菜怎么个做法，哪个工作应该提前多长时间开始，哪个是瓶颈资源，你应该有经验吧。但是妻子有点发蒙，以前从没有被要求在这么短时间做这么多的菜。所有菜的工序全加在一起总共需要2个多小时。仔细算了算，家里有三个煤气灶，正好可以同时开火坐上三个锅：炸锅、蒸锅、炒锅。妻子一人同时应付三个锅没问题，每道菜准备原料的过程还另外需要一个人，老张可以担任。这样，很多工作都可以同时做，应该用比2个小时短得多的时间完成。但是，到底多长时间可以完成？1个小时还是1个半小时？这么多工作从何入手呢？是一道一道菜做？还是两道一起做？能三道菜一起做吗？这道菜的关键资源是蒸锅，另一道是炸锅，好几个菜搀在一起是怎么回事谁知道？每道工序的开工提前期到底是多少？关键的路径是什么？在妻子的追问下，老张对着笔记本操作了半天想找个答案，最终也说不出个所以然来。
这时候有同事打电话过来了，问几点能吃完，大家再去打保龄球。正为此事发愁的老张含糊地说1个多小时吧。这不是给了客户一个交货承诺了吗？问题是从开始做饭到全部做完，1个小时完的了吗？谁也说不清呀，妻子更着急了。这时候女儿又打来电话，问晚上能不能请几个同学来吃饭，只要做两个菜？这时候还来填乱，不是更麻烦了吗。妻子说：不行不行，你们出去吃吧！‘唉，上门的客户给赶跑了！’。老张对着笔记本想以后上了ERP的情景直发呆。
为了保证工期，避免延期违约的麻烦，妻子作出了决定：立即动手开始干。
......
几天以后，老张开始总结这次ERP宴会行动的得失，总结出来的问题主要有以下：
第一：螃蟹和鱼买的早了，本来是活着的，结果到了做菜的时候已死了1个多小时，味道不好了。
第二：有的热菜早早做出了，等到客人来了上的却是凉菜。
第三：还有的菜上得太晚了，为了等最后一道菜大家空坐着半天，工序明显安排不合理。连最后去打球也耽误了。
总之，在前面所有管理环节都顺畅的情况下，最后的生产过程不如人意。
但是妻子很委屈。那么多菜，本来一道一道做要用2个多小时，最后给压缩成1个半小时做完，已经很不容易了，菜上得晚了，但是厨房里已经一直在忙呢；想早吃完，只能早做，热菜就难免会凉了；鱼和螃蟹死了，你的采购计划哪里有几点买鱼和买螃蟹的提示。你的ERP饭局原定1小时，可为什么ERP不告诉你1个小时根本完不成？
老张无言以对，也开始考虑这个事儿。他知道，这些问题从本质上是作为ERP生产管理核心的MRP的缺陷所导致的必然。MRP本身是针对物料需求计划的，没有对资源能力的限制，根本得不出在有限资源和多种约束条件下的生产作业计划。没有作业计划，哪来精确时间的物料需求计划？而这些对企业来说是必须的数据。这可怎么办呢？看来只能对MRP反其道而行之，那就是PRM了，有这么个软件吗？还真的有这个软件，叫流程资源管理，是北京东方小吉星公司最新的APS（先进生产排程）产品，据说是中国唯一与国际水平同步产品，那就拿来试试看吧。
为了检验这个‘PRM流程资源管理’，老张又请了几位同事，经过确认，还是跟上次一样的菜谱和时间。这回PRM家宴与上次的MRP家宴会有什么不一样吗？老张与妻子一起用PRM来研究如何安排这顿晚宴。
PRM和MRP的思路就是不一样，MRP的核心是BOM（BILL OF MATERIAL）——物料表，而PRM的核心是BOW（BILL OF WORK）——工作表，每个工作都包含了物料、资源、时间等全部生产信息。老张首先把做每道菜的整个过程，用什么资源、物料、多长时间、逻辑关系等等都录入到PRM中，建立一个BOW，再点击一个不起眼的‘计算’按钮，看看能出现什么吧。计算机不停地眨着眼睛在计算，用了几分钟的时间，这倒是很新鲜，它在算什么呢？妻子好奇地盯着它。结果终于出来了，那是一个详细的做菜的计划列表，还配有甘特图。仔细一看，两个人都大吃一惊，PRM明确回答：只要42分钟就能完成全部的做菜工作。而且精确指出鱼一条应该在7：20：00的时候用、螃蟹一斤应该在7：40：00用，其他各色物料各是多少，几点几分的时候需要，每道工序几点开始几点结束，中间有多少自由时间，哪些工序是关键工序。
这可能吗？两个人对着甘特图使劲检查，先看各道菜的工序安排对不对。没错，就连凉菜必须放一段时间才能装盘、里脊必须炸完2分钟以后再开始炒糖醋里脊、炸完锅巴必须立即炒锅巴肉片这样的细节都分毫不差。那么是不是有资源在冲突呀，两人依次检查配菜、蒸锅、炸锅、炒锅，每个资源都是在42分钟的时间里十分紧凑地安排所有工作，都是干完一件工序再开始干另外一件，环环相扣，丝毫不乱，绝对没有冲突。这才是真正的‘资源计划’呀！两个人感叹，早知道有这么短时间完成的方法上次何至如此。
老张很快又用PRM算出了另外几种42分钟完成的方法，正在对比哪种更好。这时候又有同事打电话过来问时间，老张爽快地回答：一个小时搞定！女儿也打电话，问晚上加个菜：请同学吃炸丸子汤，成吗？这可是一道很难做的菜呀，先捏丸子，再炸，最后做汤，单这道菜几个工序加起来的时间要半个多小时，肯定超过1小时限制了。但老张告诉不要急，在PRM里加入这个菜试算了一下。很快得出结果：在某个适当的时间开始做这道菜，充分利用资源的空闲，整个流程只增加了11分钟，42＋11＝53分钟完成，还是不到一个小时。没问题，来吧！看，原来赶跑的客户又回来了。
女儿又问：要我回来帮你吗？女儿不会做菜，只能和老张一样干配菜的工作。老张马上用PRM算了一下，再增加一个配菜——如果不增加丸子汤这道菜，最短时间可以从42变为41分钟，只减少了一分钟；如果增加丸子汤这道菜，最短时间没有任何变化，还是53分钟。因为关键资源都不是配菜，所以女儿回来也没什么用处。老张很痛快地告诉女儿：‘用不着你来帮忙了’，一副胸有成竹的样子。
给女儿打完电话，老张突然想到：经过多个假设条件的计算，得到重要的排产信息，再做决策，这不就是对企业生产管理十分关键的‘决策支持’功能吗？以前长期困扰企业的接单以后给客户答复太慢的问题就这样解决了。而且，对准备生产物料的工作来说，我现在鱼和螃蟹的需求时间已经精确到秒了。这回我可以直接电话要求鲜货供应商给我按时送上门，他们有这个服务内容，我就不用自己去采购了。新鲜的鱼和螃蟹按时来了直接进厨房下锅，再不会不新鲜了，而且根本不占库存，连冰箱都不需要用了，上次冰箱放不下的问题就这么给解决了。这对一次家宴的作用可能微不足道，但对企业来说，这可是解决了库存长期积压的大问题了。这种方式就相当于把自己的生产计划与外部物流完全集成，这不就是形成SCM供应链了吗。看来做到SCM的前提是你必须自己先有精确的生产作业计划，要不外部物流再准时也没用。而现在我的产品提供给客户的时间也是精确到秒，可以满足他们同样的要求。这样整条链上的各个环节不就能同时达到高效生产，最大限度降低库存了吗。原本很高深的SCM现在看来如此简单。
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第二天，老张的同事们都在谈论昨天的宴会，重点不是菜的味道如何，而是老张和妻子神奇的做饭过程，三个锅同时点火，几道菜一起开工，一边炒一边蒸一边炸，眼见两人有条不紊不慌不忙，一样样地放下这件拿起那件，于是一道道菜不断上桌，象变魔术一样，实在厉害。吃过第一次请客的人都奇怪，同样的菜，这次为什么如此不同？
老张这回对于ERP的理解有了更深刻的认识，ERP——‘企业资源计划的’关键就是要对‘资源’进行‘计划’，象PRM家宴计划这种方式，明确给出每个资源应该怎么去工作，才能满足多种约束条件，同时发挥出最大效率，这才能叫ERP。而不是传统的MRP那样只给出物料需求计划，再用手工制定作业计划。
根据自己的体会，老张在纸上写下了这样一个公式：
MRP+MIS(进销存财务)＝MRPII
PRM+MIS(进销存财务)＝ERP
这大概就是MRP与PRM最大的区别。
附1：答疑
用这个例子主要是对比PRM与目前ERP生产管理中最通用的BOM法的区别。
BOM中实际上保存了每道菜需要的材料和数量，当请客的主人指定了要做哪些菜，系统就会从BOM中调取数据，得到这些菜的原材料，告知用户总共需要什么材料，需要多少。比如鱼多少、肉多少、螃蟹几斤、白菜几斤，用户就可以照着这个去采购，这实质上就是MRP ‘物料需求计划’。
我们说，这个当然也是有用的，但是太简单了，不能满足用户最关键最迫切的对详细的生产作业计划，以及最优作业计划方面的要求。因为BOM方法本身就不包含对作业计划的处理方法，也没有对最优作业计划的任何算法。没有作业计划，物料需求计划也就不可能有详细时间信息。
比如在这个例子中，如果有吃饭的客人提出要求45分钟完成宴会，主人能不能在这个时间完成？怎样才能完成？如果菜场8：00开门，螃蟹8：20才可以买回来，是不是影响上菜？工作中，哪些工序是可以延长或者推迟，哪些工序不能延迟必须加紧完成？对一些意外情况如何处理？以及如何完成对生产过程的控制管理等......诸如此类的问题就是PRM系统的目标。更多进一步的问题和PRM给出的答案如下：
最短时间42分钟，一共有5种方法。
增加一道需25分钟完成的菜，总共只增加11分钟。
要求35分钟完成：则炒锅、蒸锅、炸锅能力不足
要求38分钟完成：则炸锅、蒸锅能力不足
要求40分钟完成：则炸锅、炒锅能力不足
要求41分钟完成：则炸锅能力不足
增加一个炸锅，最短时间39分钟
增加一个炒锅，最短时间40分钟
增加一个蒸锅，最短时间42分钟
增加一个配菜，最短时间41分钟
如果只能增加一个资源应该选择增加炸锅。有趣的一个结论：增加蒸锅没有任何用处。
附2：饭局工艺模型
1）凉菜拼盘，包括炸排骨、蒸腊肉、煮花生米。2）糖醋里脊3）宫保鸡丁4）西湖醋鱼5）清蒸河蟹6）锅巴肉片。做菜的几个要点是，凉菜必须放一段时间才能装盘。做糖醋里脊炸的时候，炸完里脊2分钟开始炒里脊，时间长了短了口味都会不好。锅巴肉片的要点是炸完锅巴必须立即下锅炒菜，不允许放置。
所有菜的主要工序需要的资源有：一个配菜员、一个炒锅、一个蒸锅、一个炸锅，分别对应配菜、炒、蒸、炸这几道工序。所有这些菜的做法如下：
菜名 工序 逻辑关系 时间（分钟） 资源
凉菜拼盘A 蒸腊肉 10分钟以后才能装盘 6 蒸锅
炸排骨 5分钟后才能装盘 8 炸锅
煮花生 15分钟后才能装盘 10 炒锅
凉菜装盘 5 配菜
糖醋里脊B 炸里脊 必须炸完后2分钟开始炒里脊 8 炸锅
炒里脊 5 炒锅
配菜 配菜完毕才能炸里脊 5 配菜
西湖醋鱼C 西湖醋鱼－炸鱼 炸完鱼后才能蒸鱼 7 炸锅
西湖醋鱼－配菜 配菜完后才能蒸鱼 5 配菜
西湖醋鱼－蒸鱼 10 蒸锅
宫保鸡丁D 宫保鸡丁－配菜 配菜完才能炸鸡丁 10 配菜
宫保鸡丁－炸鸡丁 炸完才能炒鸡丁 5 炸锅
炒宫保鸡丁 12 炒锅
清蒸河蟹E 清蒸河蟹－蒸蟹 蒸完才能配菜 15 蒸锅
清蒸河蟹－配菜 5 配菜
锅巴肉片F
锅巴肉片－配菜 配菜完毕才能蒸锅巴，才能炸肉 5 配菜
锅巴肉片－蒸锅巴 蒸完才能炒菜 8 蒸锅
锅巴肉片－炸肉 炸完肉以后必须立即开始炒菜 5 炸锅
锅巴肉片－炒菜 8 炒锅
在这个模型基础上，再增加一道菜。 （丸子汤G）
配菜，方法是配菜员一边做丸子一边下炸锅炸丸子，从配菜开始以后2分钟准时开始炸丸子，配菜的时间8分钟，用配菜员。
炸丸子，炸完丸子才能做汤，炸丸子时间13分钟，用炸锅
做汤，炸完丸子完成以后10分钟之内必须开始做汤，不能超过10分钟，做汤时间10分钟。用炒锅。
其他问题：1）做两桌菜的最短时间和工序安排。2）如果增加一个配菜最短时间如何变化。
附3：小吉星PRM针对文中的问题给出的几种甘特图解：
标准解法1：
加一道菜的解法：
如果有两个配菜的解法：
两桌菜混排的解法
附4：此模型的原型——机械加工排程问题
某机电加工厂，接到了某厂紧急要求订货的单子，订货的内容如下：
阀门、拐头、三向转换器、转向器、负载器、线圈座
1）阀门，三个零件组合而成。2）拐头3）转向器4）三向转换器5）负载器6）线圈座。这些零件的加工过程和需要的设备资源如下所列。
要点是，阀门由三个零件分别经铣刨车加工以后才能打磨，而且打磨时候温度不能过高，所以三个零件加工完后必须放一段时间才能打磨。做拐头的时候，刨完后2分钟才能车，否则温度太高不能保证精度。线圈座的要点是金属硬度过高，刨完后必须立即开始车，否则对刀头有损伤。
所有工序需要的设备资源有：一个打磨员、一台车床、一台铣床、一台刨床，分别对应打磨、车、铣、刨这几道工序。加工方法具体如下：
零件名称， 工序， 逻辑关系， 时间（分钟）， 资源
阀门：
零件1－铣，10分钟以后才能打磨， 6， 铣床
零件2－刨，5分钟后才能打磨， 8， 刨床
零件3－车，15分钟后才能打磨， 10， 车床
全部零件－打磨，最后一道工序， 5， 打磨
拐头：
刨， 必须刨完后2分钟才能车 ，8， 刨床
车， 最后一道工序， 5， 车床
打磨， 打磨完毕才能刨， 5， 打磨
三向转换器：
刨， 刨完后才能铣， 7， 刨床
打磨， 打磨完后才能铣， 5， 打磨
铣， 最后一道工序， 10， 铣床
转向器：
打磨， 打磨完才能刨， 10， 打磨
刨， 刨才能车， 5， 刨床
车， 最后一道工序， 12， 车床
负载器：
铣， 铣完才能打磨， 15， 铣床
打磨， 最后一道工序， 5， 打磨
线圈座：
打磨， 打磨完毕才能铣，才能刨， 5， 打磨 ， 最后一道工序
铣， 铣完才能刨， 8， 铣床
刨， 刨完以后必须立即开始车， 5， 刨床，
车， 8， 车床
第一问：最短时间加工这几个零件的工序作业计划。
第二问：再增加一个新的零件：过滤器，它的加工方式如下：
打磨：打磨后2分钟开始刨，并在刨的过程中继续打磨，打磨时间8分钟
刨：刨完才能车，时间13分钟
车：刨完以后10分钟之内必须开始车，不能超过10分钟，车的时间10分钟。
问：1）最短时间和工序安排，2）插单后的最短时间和详细计划。
发布:cs99619 | 分类:精品收藏.net | 评论:1 | 引用:0 | 浏览:
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